Laatst mocht ik optreden als docent voor Logiz. Voor me had ik een enthousiaste groep leidinggevenden uit diverse ziekenhuizen. Het onderwerp was:”Management informatie”
Hoe kom je tot management informatie? Wat is goede management informatie? En wat doe je met management informatie? Dat waren vragen waarmee ik bestookt werd.
Mijn verhaal kwam in het kort op het volgende neer:
1. Prestatiedoelen
Start met het ontwikkelen van prestatiedoelen (Iedereen doet dat al. Je schrijft ze immers op in het jaarplan dat je altijd moet maken van het MT of de Raad van Bestuur) Bv. Wij willen een stijging van het aantal cataracten realiseren. (Het SMART definiëren komt hierna)
2. Norm
Koppel aan dit prestatiedoel een norm. De norm fungeert als de balans die zegt of je de doelstelling wel of niet hebt behaald. In het bovenste voorbeeld kan dat bijvoorbeeld zijn een stijging van 5% ten opzichte van de totale cataract productie van het voorgaande jaar. (Ook dit is niet complex )
3. Frequentie
Bepaal hoe vaak je de norm wilt controleren met de werkelijke prestatie. Het is belangrijk om hier iets over te vinden, aangezien het gevolgen heeft voor het “Ververs-tempo” van de management informatie.
4. Prestatie-indicator
Hier wordt het al wat lastiger. Een prestatie-indicator is een stukje informatie, waaruit je direct kunt afleiden of je de doelstelling wel of niet hebt gehaald. Veel cursisten gingen hier in de fout door a) de norm te noemen als prestatie-indicator, of b) de prestatie-indicator vaag te omschrijven.
Nogmaals, het is noodzakelijk dat de prestatie-indicator in één oogopslag vertelt of de doelstelling is behaald. Dus niet het aantal cataracten die zijn gedaan, maar het percentage van cataracten ten aanzien van de productie van het voorgaande jaar.
In dit voorbeeld is de prestatie-indicator makkelijk te benoemen. Maar hoe doe je dat bijvoorbeeld voor het prestatiedoel:” Het verhogen van de patiëntgerichtheid? ” Plaats je antwoord maar bij de comments.
5. Actualize – De ingreep!
Tot slot dien je na te denken over de ingrepen die er zijn om bij te sturen. Erg belangrijk, aangezien je veel werkdruk vermindert bij werknemers als je ze van tevoren kunt vertellen welk actieplan in werking gaat, zodra er een afwijking is tussen de norm en de werkelijke prestatie. In het geval van de cataract productie zou dat bijvoorbeeld het sluiten of openen van OK sessies zijn. Wat tot gevolg heeft dat men extra dient te werken, of extra verlof dient op te nemen.
Tot slot
Ik zie stap 4 en 5 ZELDEN in jaarplannen terug. Stel jezelf dus de vraag:” Waarom stop je al die energie in het opzetten van jaarplannen, als er toch geen lessen uit worden geleerd?”
